دانشجویان موسسه آموزش عالی فارابی

و ... اکنون تو با مرگ رفته ای

" به نمی دانم کجایی " که دیگر دست محتاج هیچ نیازی به دامن وجود تو نمی رسد!

به دوردستی که دیگر پای هیچ رسیدنی را یارای رفتن نیست...

 

تو خامشی ، که بخواند؟

تو می روی ، که بماند؟

که بر نهالک بی برگ ما ترانه بخواند؟

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٢۸ساعت ٧:٠٠ ‎ق.ظ توسط مریم یغما نظرات () |

منبع: www.farabi.ac..ir

برخی از یاران قدیم و همراهان دانشگاه فارابی روز جمعه اول خرداد ماه 1388 در محل موسسه آموزش عالی فارابی گرد هم آمدند و از خاطرات سال های پیش از انقلاب سخن گفتند. دانشگاه فارابی پس از انقلاب همراه با 53 موسسه در یک مجموعه ادغام شد و به دانشگاه هنر تعییر نام یافت. برخی از دوره های آن مانند معماری به دانشگاه تهران منتقل گردید. دکتر علیرضا ربیع و احمد دامود که بترتیب سمت معاونت آموزشی و معاونت اداری دانشگاه فارابی را پس از انقلاب بعنوان نمایندگان هیات علمی عهده دار بودند در این نشست حضور داشتند. طرح همکاری دوستان با موسسه بر رسی و مورد موافقت قرار گرفت.

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱۳ساعت ٤:٢٤ ‎ب.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |

سازمان تیم محور: راهنمای عملی برای تحول سازمانی

                          سازمان تیم محور

نویسندگان: مایکل- اٍ- وست و لین مارکی ویکز
مترجم: دکتر اسماعیل مردانی گیوی
زمان چاپ: چاپ اول پاییز
87

١. شناسه کتاب
کتاب سازمان تیم محور دارای یک پیشگفتار، یک مقدمه، هفت فصل، فهرست واژگان انگلیسی به فارسی در دویست و هفتاد صفحه چاپ و منتشره شده است. همچنین این کتاب حاوی لوح فشرده‌ای است که در آن پرسشنامه‌ها و جداول و راهنمای ارزیابی پرسشنامه‌ها ارایه شده است.

2. پنجره کتاب
زندگی، کار و ایفای نقش در جامعة انسانی به مفهوم همکاری با دیگران است. انسان‌ها هویت فردی و جمعی خود را در گروه‌ها و سازمان‌ها ابراز می‌کنند. تجارب مشترک زندگی و کار، انسان‌ها را به یکدیگر پیوند می‌دهد. لازمة پاسخگویی به نیازهای جدید، کار توام با همیاری در تیم‌ها را به امری حیاتی و کاملاً چالشی تبدیل کرده است. پاسخ به فشارهای بازار جهانی، مستلزم سازمان‌هایی با ساختارهای ارگانیک و معطف‌تر است. در چنین سازمان‌هایی تیم‌های توسعه یافته، بازاریابی محصولات، حل مسائل تولید و تدوین استراتژی شرکت و تکمیل وظایف سازمان را برعهده می‌گیرند. از این رو تیم‌ها و نه لزوماً افراد، به صورت روزافزونی، به عنوان سنگ بنای اصلی سازمان‌ها مورد توجه قرار می‌گیرند.

3. مقدمه
کتاب سازمان تیم محور بر در پِی چگونگی ایجاد تیم‌های موثر نیست، بلکه بیش‌تر به سازمان‌هایی که براساس ساختار تیمی شکل گرفته‌اند، می‌پردازد. علت این امر آن است که ادبیات موجود در حوزة ایجاد سازمان‌های تیم محور، بسیار اندک است و این کتاب سعی دارد چگونگی ایجاد چنین سازمان‌هایی را با استفاده از تجارب عملی گران بهای نویسندگانش در طی بیش از بیست سال ارایه خدمات مشاوره‌ای در سازمان‌های مختلف، به خوانندگان خود عرضه نماید. این نوشته سنتزی است از دانش، دربارة چگونگی ایجاد سازمان‌های تیم محور و نه فرد محور، با تمرکز روشن بر روی فرایندهای روانشناختی و اجتماعی و ظهور و بروز روابطی که می‌تواند تسهیل کننده یا مانع ایجاد کار موفق تیم محور، در سازمان باشد.

4. محتوای کتاب:

1-4- دیباچه‌ای بر سازمان‌های تیم محور، نخستین فصل این کتاب است.
در این فصل شش مرحله اصلی چگونگی پی‌ریزی کار تیم محور در یک سازمان، هدف‌ها و فعالیت‌های هر یک از مراحل تشریح و مواد و ابزارهای حمایتی مناسب برای انجام آن‌ها ارایه شده است. این شش مرحله، موضوع فصل‌های دوم تا هفتم کتاب را تشکیل می‌دهند. در این فصل مدل شش مرحله‌ای پی‌ریزی کار تیم محور در سازمان به عنوان نقشه راه در سفری است که در آن مراحل بسیار مهمی وجود دارد. همچنین در این فصل مهم‌ترین گام‌ها در فرایند استقرار کار تیمی و مدت مورد نیاز برای انجام هر یک از این گام‌ها و نیز هدف فعالیت‌ها در هر گام به روشنی بیان شده است.
استقرار کار تیمی و ایجاد سازمان تیم محور، یک کار فوری نیست و مستلزم تغییرات عمیق و گسترده در یک سازمان بوده و انجام آن زمان بَر است. لازمة استقرار کار تیم محور در سازمان، تغییر ساختار، تغییر روش انجام کار افراد با یکدیگر، تغییر در شیوة تسهیم اطلاعات و تصمیم‌گیری است. همچنین کار کردن در تیم‌ها، به دانش، مهارت و نگرش متفاوتی نیازمند است.
مفهوم رهبری در این فرایند تحول، مستلزم بررسی دقیق نقشه راه قبل از آغاز این سفر پرمخاطره است. رهبر فرایند تغییر باید از حمایت و اعتماد تیم مدیریت ارشد در سازمان برخوردار باشد. او باید اختلاف، مقاومت و ناملایماتی را که همراه چنین تغییر عمده‌ای در سازمان است، تحمل کرده و آن‌ها را مدیریت کند. رهبر تغییرات باید دارای چشم‌اندازی مثبت و استوار از ارزش‌های این فرایند باشد.
آخرین توصیه‌ها در این فصل هشدارهایی است دربارة عوامل عمده‌ای که موجب شکست استقرار کار تیم محور و ایجاد سازمان تیم محور می‌شود. وجود تیم‌های فاقد وظیفه روشن، تیم‌هایی بدون آزادی عمل و مسئولیت، سازمان‌هایی که عمیقاً براساس کار فردی ساختار یافته‌اند، دیکتاتورها و نه رهبران تیم و سرانجام تیم‌های قوی و در تضاد با یکدیگر، از عمده‌ترین عوامل شکست در چنین فرایند تحولی هستند.




ادامه مطلب
نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱٢ساعت ۸:۱۳ ‎ب.ظ توسط مریم یغما نظرات () |

خوشبختی یک مقصد نیست که در جستجوی ان باشیم
بلکه یک مسیراست
ممکن است هم اکنون دراین مسیرباشیم
پس نه در حسرت دیروزنه دررویای فردا فقط برای امروز!

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱۱ساعت ۱٢:٤۳ ‎ق.ظ توسط علی پور نظرات () |


منبع :‌سایت علمی دانشجویان ایران

با این که زمان نادرترین منبع ارزشمند در اختیار بشر می باشد، شروع اهمیت یافتن مدیریت آن از انقلاب صنعتی بوده است. در این هنگام رقابت مفهومی جدی و جدید یافت و مدیران و تجار متوجه شدند که زمان منبعی بی مانند است و اگر از دست برود جایگزین نخواهد داشت. بعدها در اوایل قرن بیستم که نخستین توجهات جدی به مدیریت علمی صورت گرفت موضوع زمان سنجی مطرح شد تا برای هر کاری و تولید هر قطعه ای زمان لازم معین شود و از آن به بعد بحث مدیریت زمان هر روزه اهمیت بیشتری یافته است طوری که حالا زمان سنجی از ابزارهای مهم و رایج در صنعت و تجارت می باشد و در ابعادی بزرگتر و وسیع تر مدیران در پی استفاده مناسب از زمان در راستای بکارگیری بهینه و به موقع از نیروی انسانی و تجهیزات و منابع مالی در راه رسیدن به اهداف فردی و سازمانی می باشند.
نسل های مدیریت زمان
در عالم واقعیت تمام اعمال انسان بعد زمانی و مکانی دارند. ارتباط این ابعاد نیز ارتباطی تعاملی می باشد. زمان دارای دو جنبه اصلی مادی و روانی است. زمان مادی زمانی است که برای انجام کار صرف می نماییم اما زمان روانی احساس طول مدت ذهنی و عاطفی است که در هنگام انجام یک کار داریم. ما در هر صورت به گذشت زمان واقفیم و حتی اگر در تاریکی و سکوت و بدون هیچ احساس جسمی نیز قرار بگیریم باز نسبت به گذشت زمان واقفیم و طول مدت را حس می کنیم. شاید دلیل فهمیدن گذشت زمان وقوف ناخودآگاه ما نسبت به ریتم های جسمی مان مثل ضربان و تپش قلب و تنفس باشد. اما رشد توجه به زمان از سوی بشر مراحلی داشته است.
الوین تافلر می گوید تحولات اجتماعی مسلسل وار یکدیگر را تعقیب می کنند و هر کدام بعد و حیاتی تازه به تاریخ بشر می دهند. مثلاً در رشد و پرورش اجتماعی انقلاب صنعتی بعد از انقلاب کشاورزی ظهور کرد و آنگاه نوبت به انقلاب اطلاعاتی رسید که هر کدام از این امواج متوالی غلیانی از پیشرفت های اجتماعی و فردی را در پی داشته است. مدیریت زمان هم از این امر مستثنی نیست. هر نسلی نقطه نظراتش را بر اساس نقطه نظرهای نسل پیشین بنا کرده و آدمی را به سوی کنترل دقیق تر زندگی رهنمون کرده است.
اولین نسل مدیریت زمان را می توان با نوشته ها و صورت موجودی ها توصیف کرد. تلاشی که به صورتی ابتدایی بر اهمیت مدیریت زمان تأکید می کرد و برای تقاضاهایی که وقت و نیروی ما را طلب می کرد حدود زمانی تعیین می نمود.
تقویم ها و دفترچه های قرار ملاقات معرف دومین نسل مدیریت زمان است. این موج بازتابی از کوشش بی وقفه ای بود که سعی می نمود فعالیت های آینده را پیش بینی و برنامه ریزی نماید.
سومین نسل مدیریت زمان که ما با آن روبه روییم نقطه نظرهای مهمی از قبیل اولویت بندی توصیف ارزش ها و مقایسه ارزشمندی نسبی فعالیت های مبتنی بر روابط به آن ارزش ها را به نقطه نظرهای نسل پیشین افزود. هدف گذاری اهداف کوتاه مدت و میان مدت و بلندمدت را مرکز توجه خود قرار داد تا وقت و نیروی صرف شده در آن با ارزش ها جور و هماهنگ باشد. این نسل شامل برنامه ریزی به شیوه ای است که اهداف و فعالیت هایی که از بیشترین ارزشمندی برخوردار است مطرح شود و به منصه عمل درآید.
اما نسل چهارم مدیریت زمان که با شیوه های قبلی کاملاً متفاوت است و بر حفظ و حراست و خودجوشی و کیفیت زندگی تأکید دارد و محدودیت و احساس دشواری نسل سوم را نیز ندارد هم وجود دارد. این نسل بر این ادعا پا می فشرد که مشکل مدیریت زمان کیفیتی بیرونی نمی باشد بلکه اداره اوضاع و شرایط خویش و توجه به خود است. خوشنودی و رضامندی تابع انتظارات و شناخت ماست و هر دو عامل فوق در حلقه نفوذ ما ساکن می باشند. نسل چهارم به جای این که اشیا و زمان را کانون توجه خود قرار دهد به حفظ و گسترش روابط و تحقق نتایج می اندیشد. در واقع این نسل می کوشد توازنی بین بازار و قابلیت تولید برقرار کند.
ابعاد مدیریت زمان در بازار
این ابعاد نتیجه چهارمین نسل مدیریت زمان می باشد که به طور کلی سپری شدن اوقات مدیران بازار در آن به چهار شیوه مختلف امکان پذیر می باشد. دو معیار اصلی در تقسیم بندی زمان در اینجا مورد نظر می باشد:
فوریت: کارهایی که مستلزم توجه فوری می باشند. برای مثال پاسخ به زنگ تلفن در هر شرایطی امری الزامی است. اغلب مدیران نمی توانند نسبت به شنیدن صدای ممتد زنگ تلفن بی تفاوت باشند. ممکن است ساعت ها وقت خود را در تهیه مطلبی صرف کنیم و لباس بر تن کنیم و خود را برای گفت وگو درباره موضوعی خاص در دفتری آماده کنیم در عین حال مادامی که تلفن زنگ بزند پاسخ به تلفن نسبت به جلسه اولویت پیدا می کند. موارد فوریت ما را تحت فشار قرار می دهند و ملموسند و در انجام کار تأکید می ورزند و معمولاً انجام این کارها خالی از لطف نیست و اغلب مطلوب دیگران واقع می شود با وجود این غالباً غیرضروری اند.
ضرورت: که به نتایج کار مربوط می شود. هر ضرورتی به رسالت و ارزش ها و اهداف مهم و طراز اول ما یاری می رساند. موارد ضروری فاقد فوریت اما نیازمند طمأنینه و ابتکار عمل و خوی و سرشت عامل بودن می باشند. اگر تصور و تصویری روشن از موارد ضروری و نتایج مطلوب و دلخواه زندگی پیش رو نداشته باشیم به سادگی در مسیری قرار می گیریم که تنها نسبت به کارهای فوری واکنش نشان می دهیم.
در ادامه چهار بعد اصلی کارهای ضروری و فوری به صورتی تعاملی بررسی می شوند:
کارهای فوری و ضروری: شامل بحران ها و مشکلات حاد و طرح های مهلت دار می باشند. کارهای این گونه به طور معمول مسائلی می باشند که دردسرساز و ناخواسته هستند. همه ما در زندگی با بحران ها و مسائلی روبه روییم اما بعضی افراد با تمرکز بر این بخش زندگی خود را به ورطه تباهی می کشند. مثل مدیران و تجاری که به شدت تحت تأثیر بحران ها قرار می گیرند و تولیدکنندگانی که همیشه از برنامه تولید عقب می باشند. مادامی که ذهن مدیران به مسائلی از این دست مشغول باشد این مسائل بزرگتر و بزرگتر می شوند تا عاقبت به طور کامل مدیر را تحت استیلای خود درآورده و با ضربات کوبنده از میدان به در کنند. افرادی که همیشه در بحران زندگی می کنند ممکن است با تقلای زیاد بپاخیزند و خود را خلاص کنند اما بار دیگر با بحرانی دیگر نقش بر زمین می شوند. یکی از دلایل اصلی گرفتاری در این وضعیت فقدان ثبات عاطفی در مدیران و تجار می باشد. این مدیران امنیت عاطفی کافی برای پیگیری اهداف بلندمدت خود حس نمی کنند.
کارهای ضروری و غیرفوری: این کارها شامل امور برنامه ریزی و تفریح سازنده و شناخت فرصت های تازه و ایجاد ارتباط و آموزش و پیشگیری مشکلات بازار می باشد. این نوع فعالیت ها کانون مدیریت مؤثر بازار می باشند که به کارهای غیرفوری و در عین حال ضروری می پردازند. کارهایی از قبیل نوشتن رسالت فردی و برنامه ریزی بلندمدت و ورزش و تدارکات برای پیش گیری رویدادهای غیرمترقبه و تمام کارهایی که همه ما به اهمیت آنها واقفیم و تنها به صرف این که فوریت ندارند از انجام آنها طفره می رویم. کنترل و داشتن مسائل محدود و نظم و توازن و بینش و دیدگاه روشن شاخصه این وضعیت می باشد. به قول پیتر دراکر افراد مؤثر هرگز مسائل را مرکز توجه خود قرار نمی دهند بلکه ذهن خود را به فرصت ها و راه حل ها معطوف می دارند. در واقع آنها به فرصت ها خوراک می رسانند و مسائل را دچار گرسنگی می کنند. قاطعانه می اندیشند و به بحران ها کم توجه بوده و تمرکز خود را بر کارهای ضروری و غیرفوری داده و اهرم نیرومند تمرکز را در اختیار می گیرند.
کارهای غیرضروری و فوری: رهزنان تمرکز و زمان می باشند مانند بعضی از تلفن ها و نامه ها و گزارش ها و بعضی جلسات و امور فشارآور و رعایت کارهای عامه پسند. در واقع افراد در این شرایط کارهایی را انجام می دهند که اغلب این کارها به اولویت و انتظارات تعیین شده از سوی دیگران بستگی دارد. این حالت که از توجه کوتاه مدت ناشی می شود از بی ارزش دانستن طرح ها و اهداف می آید و باعث احساس قربانی بودن و بی ارادگی شده و روابط را سست و گسسته کرده و به نوعی بوقلمون صفتی منجر می شود.
کارهای غیرضروری و غیرفوری: بطالت محض است. نه ضرورت دارد و نه فوریت. تمایل به سمت کارهای سطح پایین و اتلاف وقت و سرگرمی های زودگذر. برخی روانکاوان انجام اموری از این دست را به نوعی فرار از خود نسبت می دهند که فرد برای گریز از تنهایی و روبه رو شدن با خود به هر کاری رو می آورد. مدیران بازاری که تقریباً تمام وقت خود را به کارهای ۳ و ۴ اختصاص می دهند اساساً افرادی بی مسئولیت هستند. این افراد در زمینه مسائل اساسی متکی به دیگران یا تشکیلات می باشند و به دلیل عدم مسئولیت کامل در اداره کوشش های بازار تحت نظارت خود ناکام می شوند. در صورتی که تجار مؤثر و موفق هرگز به کارهای حیطه ۳ و ۴ وارد نمی شوند چرا که این کارها خواه فوری خواه غیرفوری هیچ گاه ضروری نیستند. این مدیران بازار بیشتر وقت خود را به کارهای ضروری و غیرفوری اختصاص می دهند.
می گویند ناپلئون نامه هایی را که به دستش می رسید همه را زیر فرش می انداخت و بعد از ۱۵ روز به سراغ آنها می رفت و معمولاً مشاهده می کرد که بیشتر مسائلی که در نامه ها ذکر شده بودند خود به خود حل شده اند بدون این که نیازی به دخالت او باشد و بدون این که ذهن او به آن مسائل آلوده شده باشد که این می تواند نمونه بارزی از تمرکز حواس به مسائل ضروری غیرفوری باشد.
زمان و وظایف مدیریت بازار
متغیرها و عوامل غیرقابل کنترلی که یک مدیر بازار با آنها سروکار دارد بسیار زیادند و غیرقابل پیش بینی. مدیران بازار به غیر از ارتباط هایی که در داخل سازمان با همکاران خود دارند با عوامل اثرگذار بسیاری در خارج از سازمان نیز در تعاملند که هر یک از این عوامل می توانند به راحتی مدیر بازار را وادارند به کارهایی به غیر از کارهای ضروری و غیرفوری بپردازد. بحران هایی مثل برگشت کالاهای مرجوعی و کاهش نقدینگی و کم بودن مواد اولیه در بازار بحران هایی معمول می باشند که می توانند مدیر را همیشه در حیطه کارهای ضروری و فوری فرو برند. مدیریت بازار فرایندی برای شناسایی و پیش بینی و ایجاد و تأمین نیازها و خواست های مشتریان برای محصولات و خدمات است.
در بررسی وظایفی که یک مدیر بازار دارد به تنوع متغیرهای اثرگذار پی می بریم و بیش از پیش به اهمیت استفاده مناسب از زمان برای یک مدیر بازار واقف می شویم. جوئل ایوانس و باری برگمن برای مدیر بازار ۹ وظیفه اصلی به شرح زیر قائلند:
شناسایی نیازهای بازار
خریدن ملزومات و تجهیزات
فروختن محصولات و خدمات
برنامه ریزی محصول و خدمت
قیمت گذاری
توزیع
تحقیقات بازار
تجزیه و تحلیل فرصت ها
مسئولیت اجتماعی.
در ادامه بعضی از عوامل روزمره که می توانند اجرای این وظایف را مغشوش نمایند و از تمرکز مدیر بر امور ضروری و غیرفوری جلوگیری نمایند ذکر می شوند. مغشوش بودن مسئولیت ها و تداخل کارها، مراجعین پیش بینی نشده، ناتوانی در گفتن نه به خصوص به رئیس خود، ناکافی بودن کنترل ها و ناقص بودن گزارشات، برداشت نادرست از فرایند برنامه ریزی، فقدان آموزش کارکنان، اطلاعات ناقص، تصور امکان انجام سریعتر و بهتر کار توسط خود، فقدان انضباط شخصی، ناتمام گذاشتن وظایف، پرداختن بیش از حد به بحران ها، کثرت یا قلت بیش از حد جلسات ،تردید و بی تصمیمی، ترس از فراموشی و منیت، ضعف در برقراری ارتباط با دیگران، به تعویق انداختن کارها، پرداختن به حاشیه و مزاحمت های ناشی از تماس های تلفنی و در نهایت نامشخص بودن هدف از مسافرت ها و استفاده نامناسب از طول زمان سفر.
هر کدام از ما در هر لحظه از زندگی باید کاملاً شفاف و بدون خودسانسوری، بدانیم که حالا چه کار می کنیم و آیا این کاری که می کنیم در راستای اهداف بلندمدت می باشد؟ باید این سؤال را از خود بپرسیم و در پاسخ به خود صادق باشیم که ما در کدام یک از ابعاد مشغولیم و همین کاری که حالا می کنیم و کارهایی که برای امروز و این هفته خود داریم تا چه حد با اهداف برنامه های بلندمدت ما در زندگی سازگار می باشند و آیا به کارهای ضروری و غیرفوری مشغولیم؟ به طور خلاصه می توان اذعان داشت بعد از گذشت سال ها، آنچه حالا می دانیم این است که مدیریت زمان به مفهوم تمرکز بر کارهای اصلی ا ست.

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱٠ساعت ۱۱:٠٧ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |

نزدیک غروب آفتاب است و من صبح را دوست دارم!!!!

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٧ساعت ۳:٢۳ ‎ب.ظ توسط علی پور نظرات () |

رتبه افراد قبولی در دوره  گذشته ؟

اولویت اول قراردادن فارابی مهمتر از رتبه است - رتبه ها از 200 تا 2000

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٥ساعت ۱۱:۱٩ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |

امضای دیجیتالی به این معناست که طرف مصرف کننده و طرف تجاری بتوانند از امنیت ارتباط و برنامه ها با استفاده از PKL(Public Key Infrastructure) بهره برداری کنند.
لزوم امنیت بر روی اینترنت
ما اکنون در حال سپری کردن عصر اطلاعات هستیم. تعداد افراد و تجارتهایی که هر روز به اینترنت ملحق می شوند به طور بی سابقه ای در حال رشد است. در حالیکه هر روز دسترسی به اینترنت آسان تر و سرعت آن سریعتر می شود و قیمت آن ارزانتر می شود, بسیاری از افراد میزان زیادی از وقت خود را بر روی اینترنت به تبادل اطلاعات و همچنین به تبادلات مالی میپردازند. در حالیکه اینترنت یک شبکه اطلاعاتی بازاست. هرکسی می تواند از اینترنت استفاده کند و در نتیجه هر کسی میتواند از آن برای استخراج اطلاعات از مناطق آسیب پذیر، برای مقاصد سودجویانه و غیر قانونی استفاده کند. اگر اینترنت بخواهد به منبعی برای استفاده اهداف تجاری و انتقال اطلاعات تبدیل شود مطمئنا به یک بنیاد و موسسه امنیت هم نیاز دارد.

 


نگاهی فنی

امضای دیجیتالی به این معناست که طرف مصرف کننده و طرف تجاری بتوانند از امنیت ارتباط و برنامه ها با استفاده از PKL(Public Key Infrastructure) بهره برداری کنند.


ادامه مطلب
نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٤ساعت ٧:۱٠ ‎ب.ظ توسط علی پور نظرات () |

میرحسین موسوی برنامه‌های خود در حوزه اقتصاد اعلام کرد.
به گزارش ایتنا در بخشی از این برنامه، موضوع «دولت الکترونیک» مورد توجه قرار گرفته است.
متن این بخش به شرح زیر است:

برنامه دولت الکترونیک ابزاری برای تحقق عدالت، آزادی و افزایش کارآیی
در جهان کنونی شاهد تحولی عظیم بنام انقلاب انفورماتیک هستیم که اطلاعات یعنی گران‌سنگ‌ترین سرمایه ملل، از انحصار وابستگان به قدرت خارج و به طور برابر در اختیار همگان قرار گرفته است.

پس از پایان جنگ تحمیلی و در دو مقطع سال‌های نخست دهه هفتاد و سپس در ابتدای دهه هشتاد خیزشی برای بکارگیری این فناوری در کشور ما ایجاد شد که خیزش اول به دلیل اتکاء بیش از حد به شرکت‌های دولتی و عدم توجه به بخش خصوصی و خیزش دوم نیز با روی کارآمدن دولت نهم ابتر ماند.


ادامه مطلب
نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٤ساعت ٦:٢۳ ‎ب.ظ توسط علی پور نظرات () |

 

 

عنوان مقاله: مدیریت بر مبنای ارزش ها

مولف/مترجم: مصطفی فراهانی

موضوع: مدیریت اسلامی

سال انتشار(میلادی):٢٠٠۶

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 175

 

چکیده: شتاب تحولات در عصر ما، به حدی است که نمی توان وقایع و رویدادهای آینده را با معادلات عادی و ساده پیش بینی کرد. تغییرات در دنیا هم چون گذشته خطی نبوده و در نتیجه باید گفت آینده ادامه گذشته نیست . پیچیدگی و رشد فزاینده پدیده ها سبب شده است دیگر نتوانیم با اتکا به تجربه ها و رویکردهای سنتی، موفقیت سازمانهای کسب و کار را در آینده تضمین کنیم. مجموع این شرایط سبب شده است صاحب نظران رویکردهای جدیدی را برای مقابله با چالشهای فوق بیاندیشند. یکی از این رویکردهای نوین، رویکرد مدیریت برمبنای ارزشها (MBV) است . در این مقاله تلاش شده است رویکرد مدیریت بر مبنای ارزشها و جایگاه آن در سازمان بررسی شود. مقدمه اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بین رویکردهای مدیریتی از اهمیت زیادی برخوردار نبود، ولی امروزه ، ارزشها در روندهای مدیریتی از نقش محوری برخوردار هستند. شکل زیر این روند تغییر را نشان می‌دهد . این تغییر جهت در کانون توجه مدیریت، عمدتاً ناشی از تقاضای فزاینده مدیران به مسئولیت پذیری حرفه ای، کیفیت و مشتری مداری بوده است. از طرفی دنیا هم مکان نامطمئن تر و پیچیده تری شده است و مدیران نمی توانند از توجه به پیچیدگیها اجتناب کنند و برای مواجهه با پیچیدگیها به مهارتهایی از قبیل درک تئوری پیچیدگی، تئوری سیستم ها و تئوری آشوب نیازمندند. امروزه محدوده پیشرفت و رشد پیچیدگی پدیده ها (شخص، سازمان و جامعه) درونی و همراه با ساده‌سازی سطح پدیده هاست و به همین دلیل «زنگ هشدار مدیریت» بایستی به صدا درآید. همان طور که شکل نشان می دهد، در دهه 1920 مدیریت از طریق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغییرات سریع نبود و راهی که کارها در گذشته انجام می گرفت برای انتقال به دیگران کافی بود. اما تا دهه 1960، تغییرات به نقطه ای رسید که انعطاف پذیری بیشتری را از سوی مدیران ایجاب می کرد. پس مدیریت بر مبنای اهداف (MBO) مطرح شد و مدیران را به این سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گیری و انتخاب استراتژی خود به صورت توافقی عمل کنند. در سال 1986 پرای گوگین استدلال کرد که برای درک رفتار سیستم های پیچیده و پدیده های پویا بایستی آنها را از نظر ارزشی تحلیل کرد. نتیجه سالها تحقیق او تصدیق کرد کلید درک و رهبری افراد، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی هستند که این مفهوم امروزه در MBV تبلور یافته است . حرکت پدیده های خطی، ساده، بی جان و دست ساز بشر از قبیل ماشین آلات، پلها، ساختمانها را می توان از طریق نیرو ها و جاذبه های ساده مانند جاذبه زمین درک کرد. اما در مورد پدیده های زنده و پیچیده این طور نیست . در این مورد، جاذبه های قوی به جای جاذبه ساده، برای درک فرم کلی رفتار راهگشا بوده و می تواند با سطح بالایی از اطمینان پیش بینی کند چه پدیده ای اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی جاذبه های قوی ای هستند که فرم کلی رفتارشان را تعیین می کند. (پاول چی پندال ، 2004) سیر تکامل مدیریت بر مبنای ارزشها متناسب با نیاز روز افزون به جذب درجه های بسیار بالای پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانهای تجاری، رویکرد سنتی «مدیریت بر مبنای دستورالعملها» که در ابتدای قرن 20 بسیار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جای خود را به «مدیریت بر مبنای اهداف» داده است و امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن به عنوان «مدیریت بر مبنای ارزشها» نام می‌برند. در شکل زیر، نمایه ای از سیر تکاملی این سه رویکرد مدیریتی را ملاحظه می کنید . گفته می شود این سیر تکاملی پیامد ظهور 4 روند سازمانی در خلال دهه های اخیر است. این روند ها، سازمانها را وادار کرده اند تا به منظور حفظ قابلیتهای رقابتی خود در بازارهای بسیار متوقع و غیرقابل پیش بینی امروزی خود را با شرایط نوسازگار کنند. این روند های چهارگانه در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانها مؤثر بوده و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند . این روندها عبارتند از : -1 ضرورت بهبود کیفیت و مشتری مداری -2 ضرورت تخصص گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان -3 ضرورت تبدیل «رئیسان» به رهبران و تسهیل کنندگان -4 ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی «تخت تر» و چالاک تر اگر می خواهید در بازارهای بسیار متوقع حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید , باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن 20 که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی استفاده شده اند . شرایط رقابتی ایجاب می کند که فرایندهای تولید را به گونه ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت، کیفیت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعیت جدید، خطوط تولید باید هرچه بیشتر حالت «مقطعی – موردی » بگیرند و یا به عبارت دیگر برای مشتری و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایز سازی محصول یا جهت گیری کسب و کار به سمت گروههای انبوه مشتریان که انتظارات و نیازمندیهای مشابهی دارند، کم کم به پایان رسیده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت گیری سازمانها به سمت ذائقه ها و نیازمندیهای متغیر مشتریان متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده تر می شود. ضرورت تخصص گرایی و استقلال عمل و پاسخگویی کارکنان و ظهور فناوری های نو از جمله رباتیک، اتوماسیون فرایند و مخابرات، تقاضا برای جهت گیری به سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده که این به نوبة خود سطح دانش و مهارتهای تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است افزایش می دهد . در جدول 1، عامل مهم دیگری را نیز ملاحظه می کنید : نمودار پیچیدگی سازمان، خطی نیست. در سمت راست شکل، نمودار پیچیدگی روند نزولی به خود می گیرد و نشان می‌دهد که مدیریت بر مبنای ارزشها به خوبی پیچیدگی سازمانی را جذب می کند و از اثرات این پیچیدگی می کاهد. به بیان دیگر سازمانی که به طور هوشمندانه ارزشهــای مشترک خود را می پذیرد، در مـقایسه با سازمانی که اهداف معینی را تعیین یا صرفاً از دستورالعملها یا آیین نامه ها پیروی می‌کند، در مدارا با خلاقیت و بهره برداری از پیچیدگی و عدم قطعیت به مراتب کارآمدتر عمل می کند. اهداف و دستورالعملها پیچیدگی را کاهش می دهند و حتی شاید قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل می کنند، بیشتر از این انتظار می رود . کارکنان دانش گر باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزیتهای آن بهره ببرند . بزرگترین محدودیت «مدیریت بر مبنای اهداف» از آنجا ناشی می شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی معنی هستند. در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزشها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا می کنند . اگر ارزشها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می دهند آنگاه می بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می آورند. همان طور که در جدول زیر بعد ملاحظه می کنید اهداف، ارزشها را به رفتار عملیاتی تبدیل می کنند و بدین ترتیب به ارزشها جامه عمل می پوشانند . در این مثال خاص، اصل یا ارزش «کیفیت» در صورتی که بتوان برای آن هدف مشخصی را در چارچوب زمان بندی واقعی تبیین کرد، فقط از طریق شکل ملموس دریافت گواهی نامه رسمی کیفیت درک می شود. هنگامی که می کوشیم مدیریت بر مبنای اهداف را در سازمانی اعمال کنیم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبی» کارکنان هستیم، تأثیر گذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی می شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح شده مدیریت بر مبنای دستورالعملها در می آید . تعیین هدفی مانند «افزایش تولید به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آینده، آن چنان تفاوتی با این ندارد که دستورالعملی با همین مضمون صادر شود. به ویژه آن که کارکنان تا حدودی که به آنها مربوط می شود، هیچ مشارکتی در تعیین این «هدف» ندارند. سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به این معنی نیست که هدفها باید فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراین مدیریت بر مبنای ارزشها جایگزین مدیریت بر مبنای اهداف نمی شود، بلکه تا حدودی آن را کامل و از طریق معنا بخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل می کند . در واقع در همه کاربردهای مدیریت بر مبنای اهداف، نشانه هایی از توجه به ارزشها به طریقی وجود دارد . اما آنچه در مدیریت بر مبنای ارزشها پر رنگ تر می شود، نظام مند شدن این کار است . در واقع ارزشهای اساسی مشترک به «عامل های کلیدی موفقیت» تبدیل می شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه های ابزاری تعیین می کنند. (دولان و گارسیا، ترجمه وحیدی مطلق و ملکی فر، 2005) جمع بندی دراین مقاله سعی شد جایگاه مدیریت بر مبنای ارزشها و تاثیرات آن بر سازمانها تبیین شود. همان طور که تبیین شد، این رویکرد یکی از الزامات بقا و ماندگاری بنگاههای اقتصادی در شرایط بحرانی، پیچیده و رقابتی امروزهستند و می تواند مسیر موفقیت سازمانهای امروزی را هموار سازد. سیستم باورها و ارزشهایی که در سازمان های قرن بیستم کارایی داشت، در سازمانهای امروزی کارایی لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسیت ها و پیچیدگی هاو الزامات فعلی محیط کسب و کار این رویکرد راهگشا خواهد بود. فهرست

مأخذ

1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values , http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm 2) شیمون ال . دولان و سالوادور گارسیا، مدیریت بر پایه ارزش ها در هزاره نوین، ترجمه وحید وحیدی مطلق، عقیل ملکی فر (1384)، سایت اندیشکده وحید، http : //www.jila.net/vahid/

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٤ساعت ۱۱:۳۱ ‎ق.ظ توسط پیام پایمرد نظرات () |

 

نویسنده: جوئل‌ کورتزمن چکیده: موضوع‌ این‌ مصاحبه‌ یادگیری‌ سازمانی‌، دانش‌ سازمانی‌ و چگونگی‌ ساختاردهی‌ و مدیریت‌ آن‌ است‌ و اینکه‌ چگونه‌می‌توان‌ این‌ امور را در سازمان‌ رهبری‌ کرد. بر اساس‌ دیدگاه‌ کریس‌ آرجیریس‌، هنر مدیریت‌ به‌ طور روزافزونی‌ تبدیل‌ به‌ هنرمدیریت‌ دانش‌ می‌شود و هر سازمانی‌ باید برای‌ دستیابی‌ به‌ ارزشهای‌ ایجاد دانش‌ معتبر، انتخابهای‌ آگاهانه‌ و ایجادمسئولیت‌پذیری‌ شخصی‌ نسبت‌ به‌ امور فوق‌الذکر تلاش‌ کند. این‌ امر به‌ خصوص‌ در عصر فناوری‌ اصلاعات‌ از اهمیت‌ بیشتری‌برخوردار است‌. به‌ اعتقاد وی‌ بدون‌ ایجاد فضای‌ مناسب‌ برای‌ تبادل‌ نظر صریح‌ و بدون‌ مانع‌ افراد، نمی‌توان‌ به‌ دانش‌ معتبر سازمانی‌دست‌ یافت‌ و برای‌ این‌ کار باید فرهنگ‌ موجود در ارتباطات‌ بین‌ افراد را تغییر داد. باید افراد را تشویق‌ کرد که‌ بدون‌ واهمه‌ درقبال‌ مسائل‌ و موضوعات‌ مشکل‌آفرین‌، تهدیدآمیز و دشوار مواضع‌ خود را به‌ روشنی‌ آشکار کنند و در یک‌ فضای‌ گفتگوی‌سالم‌ و سازنده‌، همه‌ افراد در خصوص‌ آن‌ مسائل‌ به‌ بحث‌ و تبادل‌ نظر و ریشه‌یابی‌ بپردازند. کریس‌ آرجیریس‌ در این‌ مصاحبه‌ راه‌ حلهای‌ عملی‌ و مشخصی‌ را نیز برای‌ دستیابی‌ به‌ هدفهای‌ فوق‌ ارائه‌ می‌دهد. کلید واژه‌ها: مدیریت‌ دانش‌ سازمانی‌، یادگیری‌ سازمانی‌، ارتباطات‌ سازمانی‌، فرهنگ‌ سازمانی‌ ‌


ادامه مطلب
نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٤ساعت ۱٠:٥٤ ‎ق.ظ توسط پیام پایمرد نظرات () |

ضمن سلام

و عرض تبریک خدمت دانشجویانی که در کنکور ارشد مجاز به انتخاب رشته شدند

موسسه آموزش عالی فارابی واقع در مهر شهر کرج فعالیت خود را از سال ها پیش با انجام تحقیقات روی سیستم آموزش الکترونیک آغاز نموده است و در نیمسال اول  تحصیلی 87 اقدام به پذیرش دانشجو  زیر نظر وزارت علوم تحقیقات و فناوری در دو رشته مدیریت اجرایی و مدیرت فناوری اطلاعات نمود. از بنیان گزاران این موسسه که نظارت مستقیم و حضوری مستمر در این دانشگاه را دارند می توان از جناب دکتر علیرضا ربیع نام برد .

دیگر اساتید به اختصار دکتر فاروق امین مظفری استاد دانشگاه تبریز - دکتر فراستخواه - دکتر علوی عضو هیئت علمی دانشگاه مدیریت قفقاز ، دکتر بهزاد توحیدی - دکتر کامبیز آگاهیان و ...

می توان نام برد .

نظر به اینکه تمامی دانشجویان در مقطع کارشناسی با شیوه سنتی تحصیل کرده بودند در مراحل اولیه کار دشوار بود و هماهنگ شدن با شرایط کمی به طول انجامید ولی با درایت اساتید محترم و همکاری دانشجویان و ایجاد روش های جدید از جمله انتخاب درسیار برای هر درس و ایجاد سامانه دانشجویی روند آموزشی شکل بهتری گرفت و اکنون دانشجویان با آرامش خاطر بیشتر در حال تکمیل پروژه ها و تکالیف و تمارین درسها برای ارزیابی پایان نیمسال دوم میباشند .

ضمناً دانشجویان ورودی جدید از این مزیت برخوردارند که میتوانند از طریق ایمیل یا تلفن برای آشنایی بیشتر با دانشجویان قبلی تماس حاصل کنند .

جلسات گفتمان اینترنتی با هماهنگی و اطلاع رسانی با نرم افزار های اسکایپ و این اسپیک و سایت های کلاس مجازی بر گزار می شود .

الزامات :

دانشجویان باید سطح زبان انگلیسی مناسبی داشته باشند ( شایان ذکر است ادامه تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد در هر دانشگاهی بدون آشنایی نسبی با زبان انگلیسی امکان پذیر نخواهد بود) در صورت امکان حتماً اینترنت پر سرعت در محل کار یا منزل داشته باشند .همچنین با جستجو در اینترنت و تحقیق از شیوه تحصیل به صورت آموزش مجازی آگاهی بیشتری پیدا کنند.

برای اطلاع بیشتر در بخش لینک ها می توانید به وب سایت برخی از دانشجویان سر بزنید ، همانطور که مشاهده می کنید این وبلاگ با همکاری چند تن از دانشجویان راه اندازی شده است می توانید مشکلات و سوال های خود را در بخش نظرات هم مطرح نمایید.

 

 

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۳ساعت ٩:۳٦ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |

سلام ای بنده خوب خدا، ای جانشین او روی کره زمین. ای کسی که خدای رحمان بر خلقت تو در همه جهان افتخار کرد و آنقدر تو را دوست داشت که تو را اشرف مخلوقات خود خواند و به ما فرشتگان درگاهش فرمان داد تا تو را سجده کنیم و ما تو را سجده کردیم و همواره تو را نظاره می کنیم که تو در این دنیا چه می کنی.

نامه ای که برای خدایت نوشتی، و توسط نماینده و معلمت خواندی چه زیبا بود. ای بنده خوب خدای رحمان، مدت مدیدی بود که ما ملائک خدا، منتظر این لحظه تحول و تولد دوباره تو بودیم تا اینکه تو خود را بازشناسی و خود را از نو تعریف کنی و به رمز و راز عشقی که بین تو و خدای رئوف است، پی ببری و بدانی که چقدر خدای رحمان تو را دوست دارد و به وجود تو افتخار می کند.

ای بنده متحول شده خدا، ای کسی که با تکنولوژی فکر خود را در این جهان بازیافتی و از تله گرفتاریهای زندگی بیرون آمدی و به عظمت و قدرت بیکران خود پی بردی.

ای بنده خوب خدا، با هر حرکت و تلاش تو همه منابع و اهداف به سوی تو جذب می شوند تا تو به آن اهداف برسی و آن سرنوشتی را که تو طراحی کرده ای برایت خلق شود.

 

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٢ساعت ٥:۱٥ ‎ب.ظ توسط سمانه متقیان نظرات () |

پیتر دراکر:

کشف فرصت ها رمز اصلی موفقیت مدیران و سازمانها است زیرا با بهره گیری از فرصت‌ها نتایج سودمندی حاصل می‌شود در حالی که با حل مسئله فقط وضعیت به حال عادی بر می‌گردد.

بهترین روش پیش بینی آینده ، ساختن آن است.

چارلز

قانون همیشه از نوآوری عقب تر است.

الوین تافلر :

جهان و محیط اطرافمان در حال تغییر است و در چنین شرایطی هیچ چیز خطرناک‌تر از دل بستن به کامیابی‌های دیروز نیست 

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱ساعت ٧:٤٠ ‎ب.ظ توسط علی پور نظرات () |


بیا تا گل بر افشانیم و می در  ساغر  اندازیم        فلک را سخت بشکافیم و طرحی نو دراندازیم


خلّاقیت (creativity) فرایند خلق چیز جدیدی است که دارای ارزش باشد(احمد پور داریانی،1383). خلّاقیت در مفهوم علمی و فنی شامل فرایندهای ذهنی است که منجربه حل مساله،ایده های مفهوم سازی و شکل های هنری بدیع می شود(ربر ، 1985).

پرورش خلّاقیت :

برای شروع بحث جالب است بدانید که تعداد ایده هایی که مغز شما می تواند خلق کند بیشتر از تعداد اتم های عالم هستی است(قراچه داغی، 1380). خلاقیت مبنای کارآفرینی و نو آوری است.در حقیقت ابتدا در فرایند خلاقیت یک ایده مطرح می شود، سپس در فرایند نوآوری امکانات لازم برای اجرای آن و روش های اجرای آن و اجرای نهایی ایده پی گیری می شود و کارآفرینی گامی است که در آن محصول یا خدمت ارائه شده جنبه ی کاملاً اقتصادی یافته و به ایجاد اشتغال نیز می انجامد .

 

فرایندها و روش های  فردی برای خلق راه کارهای خلاق:

بیشتر این روش ها را می توان در شرایط گوناگون به کاربرد البته بعضی از آنها در شرایط خاصی به کار می روند.

1-              قیاس ها (analogies): از این روش برای شناخت مسائل و درک بهتر آنها استفاده می شود. قیاس عبارت است از مقایسه بین دو چیز که در اصل غیر مشابه هستند ولی در عمل نشان می دهیم که شباهتی بین آنها وجود دارد. از قیاس اغلب برای حل مسائل استفاده می شود. به عنوان مثال یک تیم توسعه ی محصول از شرکت Atlas copco Tec از قیاس برای ساخت ماشینی که سنگ معدن را هم حفاری کند و هم آن را در یک تسمه نقاله بارگیری کند، استفاده کرد. یکی از اعضاءِ تیم حل مسئله یک متخصص حشره شناسی بود. وی ملخ را به عنوان یک سرمشق پیشنهاد داد زیرا هنگام تغذیه شکار را بین دو پایش می گیرد و سپس آن را به طرف دهانش می کشد. نتیجه ی این قیاس طراحی تراکتور بزرگ Roc 302 شد که دارای بیل های بزرگی بود و سنگ های معدنی را که از نوار نقاله ی وسط آن می گذشت بارگیری می کرد.

2-              تحلیل راه حل های گذشته:  مطالعه ی گزارش های فنی و تخصصی و کتابهایی که حاوی داستانهایی مربوط به این که دیگران چگونه مسائل خود را حل می کنند می باشند ، همگی در تشخیص راه حل های ممکن برای یک مسئله قابل به کارگیری هستند.

3-              تداعی(association): تداعی یعنی یک رابطه ی ذهنی بین دو شی یا دو اندیشه که بر اساس سه قانون اولیه صورت می گیرد. این قوانین در اصل در یونان باستان تدوین شده که عبارتند از: مجاورت(contiguity)برای مثال هنگامی که تخته سیاهی را می بینید به یاد مدرسه می افتید.شباهت(Similarity) یعنی یک شی یا اندیشه شما را به یاد شی یا اندیشه ی مشابهی بیاندازد.تباین(Contrast)اشاره به چیزهای غیر مشابه دارد که تقریباً در مقابل یکدیگرند مثل ؛ سیاه و سفید، مرد و زن و . . .  . پس از تعریف مفاهیم این روش به سراغ انواع آن و نحوه ی استفاده از آن می رسیم. تداعی آزاد(free association): در این روش هر آن چه را که در رابطه با کلمه ای که نوشته اید یا در رابطه با یک تعریفِ یک یا دو کلمه ای از یک مسئله به ذهنتان می رسد، بیان می کنید. در این روش رشته ای از افکار به دنبال هم پدید می آیند. تداعی آزادیک تمرین گروهی و فردی بسیار خوب برای افزایش راه حل های مبتکرانه است. هدف صرفاً این است که افکار و اندیشه های خود را به صورت مکتوب درآورید. برای استفاده از این روش ابتدا یک تعریف یک کلمه ای از مسئله را در سطر اول یک کاغذ بنویسید سپس در سطر دوم نخستین کلمه ای که بعد از نگاه کردن به سطر اول به ذهنتان می رسد را بنویسید. در سطر سوم کلمه ای که از نگاه به کلمه ی سطر دوم تداعی می شود را بنویسید این کار را می توانید تا بیست یا سی کلمه به کار ببرید.بعد از پایان این مراحل به تمامی واژه هایی که نگاشته اید نگاه کنید و ببینید چه قدر هر یک از آنها بینش هایی را درباره ی مسئله در شما ایجاد کرده است. می توان برای درک بهتر این تکنیک به این مثال توجه کنید: در شرکت Campbell soup طراحان محصول در ابتدا به صورت اتفاقی از یک واژه نامه لغت ((دستگیره)) را انتخاب کردند ، از طریق تداعی آزاد به واژه ی ((ظرف آشپزخانه)) مطرح شد و سپس به واژه ی چنگال منتهی گردید. یکی از شرکت کننده گان درباره ی آشی که بتوان آن را با چنگال خورد یک شوخی کرد. گروه این استدلال را ارائه داد که آش را نمی توان با چنگال خورد مگر آن که با گوشت و سبزی زیاد، غلیظ شده باشد و به این ترتیب سوپ غلیظ شرکت کمپل معروف به Chunky Soup که یک خط تولید بسیار موفق است به وجود آمد. تداعی منظم(Regular association): تفاوت بین تداعی آزاد و منظم این است که در تداعیِ منظم واژه ی تداعی شده باید به نحوی با واژه ی قبل از خود رابطه داشته باشد (احمد پور داریانی، 1383)بنابران سرعت می تواند به هواپیمای جت منتهی شود اما نمی تواند به قهوه برسد.

4-              برشمردن صفات: این تکنیک توسط پروفسور روبرت پلات کرافورد از دانشگاه نبراسکا طراحی شده که عبارت است از برشمردن کلیه صفات یا ویژگی های یک شی یا مسئله. آنالیزرِ مسئله سپس سعی می کند هر یک از صفات یا گروه های صفات را تجزیه و تحلیل کند و به هر چند روش ممکن آنها را تغییر دهد. بهتر است برای انجام این روش یک جدول تهیه کرد و سپس در یک طرف صفات و در طرف دیگر تغییرات ممکن برای آن را نام ببرید. (همان، 1383)

 

1-             بازگشت به خورشید(Back to the Sun): همه ی چیزهای فیزیکی را می توان به معادل های انرژی آنها تبدیل کرد. با ردیابی منشاء آنها تا منابع طبیعی و در نهایت تا به خورشید، به عنوان منبع تمام انرژی ها، می توانیم رابطه بین اجزای یک مسئله را بهتر درک کنیم. این درک بهتر می تواند به راه حل هایی ختم شود. برای مثال در ساخت کفش از کائوچو، رشته، چرم، واکس و میخ استفاده می شود. در این مثال ما تنها به ردیابی رشته می پردازیم به این ترتیب که: فیلترهای پلاستیکی، پارچه ی بافته شده، رنگ، فیبر، فیبر بافته شده،پلاستیک، نفت، مواد شیمیائی و ذخایر فسیلی. حال آیا هیچ یک از این کلمات یا مواد، کاربردهای جدیدی را ارائه می دهند؟

2-             برنامه های کامپیوتری: ازتعدادی برنامه ی کامپیوتری برای خلق راه کارهای گوناگون می توان استفاده کرد.معروفترین و قدرتمندترین این برنامه ها به لحاظ محاسبات ، برنامه ی Idea Fisher می باشد. این برنامه حاوی 60000 واژه و عبارت و در مجموع 650000 تداعی معانی است که این تداعی ها با چندین هزار سوال مرتبط هستند. سوال ها به سه دسته تقسیم بندی شده اند: 1) توجیه و تصریح2)اصلاح و3)ارزیابی. پرسش ها ، ایده ها و تداعی ها را برمی انگیزانند که می توان از آنها در حل مسائل متداول بازرگانی استفاده کرد. تنها عیب اصلی این برنامه قیمت بالای آن است. در این زمینه برنامه های دیگری چون: Idea Generator plus  و Ideagen و Mind link را می توان نام برد.

3-             موعد مقرر(Deadline): از آنجایی که بسیاری از افراد خلّاق هنگامی که تحت فشار باشند بهتر عمل می کنند تعیین ضرب العجل توانسته بسیار موثر واقع شود. این کار فعالیت نیمکره ی راست مغز را افزایش می دهد.

4-             نگاه تازه: از بیرون از سازمان کسی را بیاورید که چیزی در مورد مسئله نمی داند. چنین شخصی ممکن است مسئله را از دید تازه ای بررسی کند. از یک بچه ی شش ساله بخواهید نگاهی به مسئله بیاندازد زیرا بچه ها تا به آن اندازه اجتماعی نشده اند که خلاقیت خود را از دست بدهند. آنها هر چه را به فکرشان برسد به زبان می آورند و ممکن است فکر آنها همان راه حلّ درست باشد.

5-             گوش دادن به موسیقی: گوش دادن به موسیقی آرام و ملایم، روش خوبی برای ((رها کردن)) ضمیر نیمه آگاهتان است. موسیقی در سمت راست مغز شنیده می شود یعنی سمتی که بیشتر ادراکی و شهودی است تا استدلالی و عقلی(البته در مورد افراد دست چپ قضیه برعکس است). موسیقی همچنین باعث می شود سمت تحلیلی مغز به خواب برود و به این ترتیب ، سمت ادراکی مغز فعال تر می شود.

6-             تکنیک ناپلئون: وانمود کنید که شما شخص مشهوری هستید و سعی کنید مسئله را از دید آن شخص حل کنید. شخصیت مفروض شما ممکن است چشم اندازهای جدیدی را نسبت به آن مسئله به شما بدهد.

7-             تکنیک 7*7: این تکنیک  عبارت است از مجموعه ای از تمرین هایی که برای پردازش، سازماندهی و ارزیابیِ تکه های یادداشت که روی تابلوهای شیاردار که روی هفت ردیف و هفت ستون نصب شده، طراحی شده است.کارل گرگوری، که این تکنیک راطراحی کرده است پیشنهاد می کند که انجام مراحل زیر می تواند به معنی و مفهوم بخشیدن به همه ی ایده های شما کمک کند. می توانید پیشنهاد های مربوط به این تکنیک را با تکنیک مشابهی مثل داستان نویسی بر روی دیوار که در ادامه ی بحث توضیح داده می شود به کارگیرید. در این تکنیک ابتدا باید برگه هایی به تعداد سطرها و ستون های تابلوی شیار دار تهیه کرد و بر روی آنها ایده هایی را درج کرد و در تابلو قرار داد.  در  مراحل اجرای این تکنیک عبارت است از : الف) ایده های مشابه را ترکیب کنید. ب)داده های نامربوط را حذف کنید. ج)ایده ها را اصلاح کنید تا منعکس کننده ی بینش های به دست آمده از دو گام اول باشد. د) داده های اضافی را برای مراجعه ی بعدی نگاه دارید. ه) با مرور تمرینات گذشته امکانات مربوط به تغییر یا اصلاح را شناسایی کنید. و) گروه بندی های غیر مشابه را در ستون های جداگانه دسته بندی کنید. ز)موارد را در هر ستون رتبه بندی کنید. ح) هر ستون را با استفاده از ایده ی اصلی آن به عنوان سرفصل یا عنوان، تعمیم بخشید. این مرحله به عبارت دقیق تر یعنی برای هر ستون باید یک عنوان انتخاب کنید که بهتر است بهترین ایده ی موجود در ستون را به عنوان ، سرفصل یا نام ستون انتخاب کنید. ط)ستون ها را از چپ به راست بر اساس اهمیت یا سودمندی آنها برروی تابلوی قفسه دار رتبه بندی کنید.

8-             یافتن راه حلّ مسئله در خواب و رویا:یکی از ساده ترین راه های خلق راه حل های جدید این است که درست قبل از خوابیدن، معقولانه، خیلی سخت و طولانی درباره ی مساله فکر کنید. مسئله را از ذهنتان بیرون کنید و سپس به خواب بروید. هنگامی که صبح بیدار می شوید با شگفتی می بینید که یک راه کار یا مجموعه ای ازراه کارهای جالب برای حلّ مسئله به ذهنتان رسیده است. دلیل کارساز بودن این تکنیک این است که ضمیر نیمه آگاهتان در خواب نیز به کار خود ادامه می دهد. توماس ادیسون اغلب از دوره های کوتاه خواب برای پرورش ایده ها استفاده می کرد. وی روی صندلی می نشست و در حالی که ریگهایی در دست داشت و درباره ی مسئله فکر می کرد به خواب فرو میرفت. مفهوم مولکول بنزن در حالت خواب به ذهن ((فردریک اگوست کِلکول)) رسید. وی در خواب ماری دید که دُم خویش راگاز گرفت و به این ترتیب دریافت که مولکول بنزن یک حلقه ی بسته است و نه باز.

9-             تجسم: مغز ما واکنش خلّاق تری به تصاویر نشان می دهد تا نسبت به کلمات و واژه ها. تجسم بینش های جدیدی برمی انگیزد که می تواند به راه حل های جدید بیانجامد.چشمانتان را ببندید و مسئله را در ذهنتان مجسم کنید . حیطه ی نگاه تان را گسترش دهیدو جزئیات بیشتری را جست و جو کنید. خیال پردازی و تجسم به بخش هایی از ذهن شما که کارهای تحلیلی و تکراری می کرده استراحت می دهد.(قراچه داغی،1380)

10-         معکوس و عکس معکوس(reversal-dereversal): با استفاده از یک فعل حرکتی مسئله را بیان کنید و سپس متضاد آن فعل را در نظر بگیرید و مسئله ی جدیدی را که به این ترتیب خلق شده، حل کنید. راه حل های این مسئله می تواند راه حل هایی برای حل مسئله ی اصلی بیان کند. برای مثال ((بهبود محصول)) به صورت ((خرابتر کردن)) محصول، معکوس و عکس معکوس می شود. اگر محصول یک استریو باشد می توانید صدایش را قطع کنید، اندازه ی آن را کوچک یا بزرگ کنید و ...  .

 

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱ساعت ٥:٤٥ ‎ب.ظ توسط kiarash jahanpoor نظرات () |


Design By : Night Skin