دانشجویان موسسه آموزش عالی فارابی


منبع :‌سایت علمی دانشجویان ایران

با این که زمان نادرترین منبع ارزشمند در اختیار بشر می باشد، شروع اهمیت یافتن مدیریت آن از انقلاب صنعتی بوده است. در این هنگام رقابت مفهومی جدی و جدید یافت و مدیران و تجار متوجه شدند که زمان منبعی بی مانند است و اگر از دست برود جایگزین نخواهد داشت. بعدها در اوایل قرن بیستم که نخستین توجهات جدی به مدیریت علمی صورت گرفت موضوع زمان سنجی مطرح شد تا برای هر کاری و تولید هر قطعه ای زمان لازم معین شود و از آن به بعد بحث مدیریت زمان هر روزه اهمیت بیشتری یافته است طوری که حالا زمان سنجی از ابزارهای مهم و رایج در صنعت و تجارت می باشد و در ابعادی بزرگتر و وسیع تر مدیران در پی استفاده مناسب از زمان در راستای بکارگیری بهینه و به موقع از نیروی انسانی و تجهیزات و منابع مالی در راه رسیدن به اهداف فردی و سازمانی می باشند.
نسل های مدیریت زمان
در عالم واقعیت تمام اعمال انسان بعد زمانی و مکانی دارند. ارتباط این ابعاد نیز ارتباطی تعاملی می باشد. زمان دارای دو جنبه اصلی مادی و روانی است. زمان مادی زمانی است که برای انجام کار صرف می نماییم اما زمان روانی احساس طول مدت ذهنی و عاطفی است که در هنگام انجام یک کار داریم. ما در هر صورت به گذشت زمان واقفیم و حتی اگر در تاریکی و سکوت و بدون هیچ احساس جسمی نیز قرار بگیریم باز نسبت به گذشت زمان واقفیم و طول مدت را حس می کنیم. شاید دلیل فهمیدن گذشت زمان وقوف ناخودآگاه ما نسبت به ریتم های جسمی مان مثل ضربان و تپش قلب و تنفس باشد. اما رشد توجه به زمان از سوی بشر مراحلی داشته است.
الوین تافلر می گوید تحولات اجتماعی مسلسل وار یکدیگر را تعقیب می کنند و هر کدام بعد و حیاتی تازه به تاریخ بشر می دهند. مثلاً در رشد و پرورش اجتماعی انقلاب صنعتی بعد از انقلاب کشاورزی ظهور کرد و آنگاه نوبت به انقلاب اطلاعاتی رسید که هر کدام از این امواج متوالی غلیانی از پیشرفت های اجتماعی و فردی را در پی داشته است. مدیریت زمان هم از این امر مستثنی نیست. هر نسلی نقطه نظراتش را بر اساس نقطه نظرهای نسل پیشین بنا کرده و آدمی را به سوی کنترل دقیق تر زندگی رهنمون کرده است.
اولین نسل مدیریت زمان را می توان با نوشته ها و صورت موجودی ها توصیف کرد. تلاشی که به صورتی ابتدایی بر اهمیت مدیریت زمان تأکید می کرد و برای تقاضاهایی که وقت و نیروی ما را طلب می کرد حدود زمانی تعیین می نمود.
تقویم ها و دفترچه های قرار ملاقات معرف دومین نسل مدیریت زمان است. این موج بازتابی از کوشش بی وقفه ای بود که سعی می نمود فعالیت های آینده را پیش بینی و برنامه ریزی نماید.
سومین نسل مدیریت زمان که ما با آن روبه روییم نقطه نظرهای مهمی از قبیل اولویت بندی توصیف ارزش ها و مقایسه ارزشمندی نسبی فعالیت های مبتنی بر روابط به آن ارزش ها را به نقطه نظرهای نسل پیشین افزود. هدف گذاری اهداف کوتاه مدت و میان مدت و بلندمدت را مرکز توجه خود قرار داد تا وقت و نیروی صرف شده در آن با ارزش ها جور و هماهنگ باشد. این نسل شامل برنامه ریزی به شیوه ای است که اهداف و فعالیت هایی که از بیشترین ارزشمندی برخوردار است مطرح شود و به منصه عمل درآید.
اما نسل چهارم مدیریت زمان که با شیوه های قبلی کاملاً متفاوت است و بر حفظ و حراست و خودجوشی و کیفیت زندگی تأکید دارد و محدودیت و احساس دشواری نسل سوم را نیز ندارد هم وجود دارد. این نسل بر این ادعا پا می فشرد که مشکل مدیریت زمان کیفیتی بیرونی نمی باشد بلکه اداره اوضاع و شرایط خویش و توجه به خود است. خوشنودی و رضامندی تابع انتظارات و شناخت ماست و هر دو عامل فوق در حلقه نفوذ ما ساکن می باشند. نسل چهارم به جای این که اشیا و زمان را کانون توجه خود قرار دهد به حفظ و گسترش روابط و تحقق نتایج می اندیشد. در واقع این نسل می کوشد توازنی بین بازار و قابلیت تولید برقرار کند.
ابعاد مدیریت زمان در بازار
این ابعاد نتیجه چهارمین نسل مدیریت زمان می باشد که به طور کلی سپری شدن اوقات مدیران بازار در آن به چهار شیوه مختلف امکان پذیر می باشد. دو معیار اصلی در تقسیم بندی زمان در اینجا مورد نظر می باشد:
فوریت: کارهایی که مستلزم توجه فوری می باشند. برای مثال پاسخ به زنگ تلفن در هر شرایطی امری الزامی است. اغلب مدیران نمی توانند نسبت به شنیدن صدای ممتد زنگ تلفن بی تفاوت باشند. ممکن است ساعت ها وقت خود را در تهیه مطلبی صرف کنیم و لباس بر تن کنیم و خود را برای گفت وگو درباره موضوعی خاص در دفتری آماده کنیم در عین حال مادامی که تلفن زنگ بزند پاسخ به تلفن نسبت به جلسه اولویت پیدا می کند. موارد فوریت ما را تحت فشار قرار می دهند و ملموسند و در انجام کار تأکید می ورزند و معمولاً انجام این کارها خالی از لطف نیست و اغلب مطلوب دیگران واقع می شود با وجود این غالباً غیرضروری اند.
ضرورت: که به نتایج کار مربوط می شود. هر ضرورتی به رسالت و ارزش ها و اهداف مهم و طراز اول ما یاری می رساند. موارد ضروری فاقد فوریت اما نیازمند طمأنینه و ابتکار عمل و خوی و سرشت عامل بودن می باشند. اگر تصور و تصویری روشن از موارد ضروری و نتایج مطلوب و دلخواه زندگی پیش رو نداشته باشیم به سادگی در مسیری قرار می گیریم که تنها نسبت به کارهای فوری واکنش نشان می دهیم.
در ادامه چهار بعد اصلی کارهای ضروری و فوری به صورتی تعاملی بررسی می شوند:
کارهای فوری و ضروری: شامل بحران ها و مشکلات حاد و طرح های مهلت دار می باشند. کارهای این گونه به طور معمول مسائلی می باشند که دردسرساز و ناخواسته هستند. همه ما در زندگی با بحران ها و مسائلی روبه روییم اما بعضی افراد با تمرکز بر این بخش زندگی خود را به ورطه تباهی می کشند. مثل مدیران و تجاری که به شدت تحت تأثیر بحران ها قرار می گیرند و تولیدکنندگانی که همیشه از برنامه تولید عقب می باشند. مادامی که ذهن مدیران به مسائلی از این دست مشغول باشد این مسائل بزرگتر و بزرگتر می شوند تا عاقبت به طور کامل مدیر را تحت استیلای خود درآورده و با ضربات کوبنده از میدان به در کنند. افرادی که همیشه در بحران زندگی می کنند ممکن است با تقلای زیاد بپاخیزند و خود را خلاص کنند اما بار دیگر با بحرانی دیگر نقش بر زمین می شوند. یکی از دلایل اصلی گرفتاری در این وضعیت فقدان ثبات عاطفی در مدیران و تجار می باشد. این مدیران امنیت عاطفی کافی برای پیگیری اهداف بلندمدت خود حس نمی کنند.
کارهای ضروری و غیرفوری: این کارها شامل امور برنامه ریزی و تفریح سازنده و شناخت فرصت های تازه و ایجاد ارتباط و آموزش و پیشگیری مشکلات بازار می باشد. این نوع فعالیت ها کانون مدیریت مؤثر بازار می باشند که به کارهای غیرفوری و در عین حال ضروری می پردازند. کارهایی از قبیل نوشتن رسالت فردی و برنامه ریزی بلندمدت و ورزش و تدارکات برای پیش گیری رویدادهای غیرمترقبه و تمام کارهایی که همه ما به اهمیت آنها واقفیم و تنها به صرف این که فوریت ندارند از انجام آنها طفره می رویم. کنترل و داشتن مسائل محدود و نظم و توازن و بینش و دیدگاه روشن شاخصه این وضعیت می باشد. به قول پیتر دراکر افراد مؤثر هرگز مسائل را مرکز توجه خود قرار نمی دهند بلکه ذهن خود را به فرصت ها و راه حل ها معطوف می دارند. در واقع آنها به فرصت ها خوراک می رسانند و مسائل را دچار گرسنگی می کنند. قاطعانه می اندیشند و به بحران ها کم توجه بوده و تمرکز خود را بر کارهای ضروری و غیرفوری داده و اهرم نیرومند تمرکز را در اختیار می گیرند.
کارهای غیرضروری و فوری: رهزنان تمرکز و زمان می باشند مانند بعضی از تلفن ها و نامه ها و گزارش ها و بعضی جلسات و امور فشارآور و رعایت کارهای عامه پسند. در واقع افراد در این شرایط کارهایی را انجام می دهند که اغلب این کارها به اولویت و انتظارات تعیین شده از سوی دیگران بستگی دارد. این حالت که از توجه کوتاه مدت ناشی می شود از بی ارزش دانستن طرح ها و اهداف می آید و باعث احساس قربانی بودن و بی ارادگی شده و روابط را سست و گسسته کرده و به نوعی بوقلمون صفتی منجر می شود.
کارهای غیرضروری و غیرفوری: بطالت محض است. نه ضرورت دارد و نه فوریت. تمایل به سمت کارهای سطح پایین و اتلاف وقت و سرگرمی های زودگذر. برخی روانکاوان انجام اموری از این دست را به نوعی فرار از خود نسبت می دهند که فرد برای گریز از تنهایی و روبه رو شدن با خود به هر کاری رو می آورد. مدیران بازاری که تقریباً تمام وقت خود را به کارهای ۳ و ۴ اختصاص می دهند اساساً افرادی بی مسئولیت هستند. این افراد در زمینه مسائل اساسی متکی به دیگران یا تشکیلات می باشند و به دلیل عدم مسئولیت کامل در اداره کوشش های بازار تحت نظارت خود ناکام می شوند. در صورتی که تجار مؤثر و موفق هرگز به کارهای حیطه ۳ و ۴ وارد نمی شوند چرا که این کارها خواه فوری خواه غیرفوری هیچ گاه ضروری نیستند. این مدیران بازار بیشتر وقت خود را به کارهای ضروری و غیرفوری اختصاص می دهند.
می گویند ناپلئون نامه هایی را که به دستش می رسید همه را زیر فرش می انداخت و بعد از ۱۵ روز به سراغ آنها می رفت و معمولاً مشاهده می کرد که بیشتر مسائلی که در نامه ها ذکر شده بودند خود به خود حل شده اند بدون این که نیازی به دخالت او باشد و بدون این که ذهن او به آن مسائل آلوده شده باشد که این می تواند نمونه بارزی از تمرکز حواس به مسائل ضروری غیرفوری باشد.
زمان و وظایف مدیریت بازار
متغیرها و عوامل غیرقابل کنترلی که یک مدیر بازار با آنها سروکار دارد بسیار زیادند و غیرقابل پیش بینی. مدیران بازار به غیر از ارتباط هایی که در داخل سازمان با همکاران خود دارند با عوامل اثرگذار بسیاری در خارج از سازمان نیز در تعاملند که هر یک از این عوامل می توانند به راحتی مدیر بازار را وادارند به کارهایی به غیر از کارهای ضروری و غیرفوری بپردازد. بحران هایی مثل برگشت کالاهای مرجوعی و کاهش نقدینگی و کم بودن مواد اولیه در بازار بحران هایی معمول می باشند که می توانند مدیر را همیشه در حیطه کارهای ضروری و فوری فرو برند. مدیریت بازار فرایندی برای شناسایی و پیش بینی و ایجاد و تأمین نیازها و خواست های مشتریان برای محصولات و خدمات است.
در بررسی وظایفی که یک مدیر بازار دارد به تنوع متغیرهای اثرگذار پی می بریم و بیش از پیش به اهمیت استفاده مناسب از زمان برای یک مدیر بازار واقف می شویم. جوئل ایوانس و باری برگمن برای مدیر بازار ۹ وظیفه اصلی به شرح زیر قائلند:
شناسایی نیازهای بازار
خریدن ملزومات و تجهیزات
فروختن محصولات و خدمات
برنامه ریزی محصول و خدمت
قیمت گذاری
توزیع
تحقیقات بازار
تجزیه و تحلیل فرصت ها
مسئولیت اجتماعی.
در ادامه بعضی از عوامل روزمره که می توانند اجرای این وظایف را مغشوش نمایند و از تمرکز مدیر بر امور ضروری و غیرفوری جلوگیری نمایند ذکر می شوند. مغشوش بودن مسئولیت ها و تداخل کارها، مراجعین پیش بینی نشده، ناتوانی در گفتن نه به خصوص به رئیس خود، ناکافی بودن کنترل ها و ناقص بودن گزارشات، برداشت نادرست از فرایند برنامه ریزی، فقدان آموزش کارکنان، اطلاعات ناقص، تصور امکان انجام سریعتر و بهتر کار توسط خود، فقدان انضباط شخصی، ناتمام گذاشتن وظایف، پرداختن بیش از حد به بحران ها، کثرت یا قلت بیش از حد جلسات ،تردید و بی تصمیمی، ترس از فراموشی و منیت، ضعف در برقراری ارتباط با دیگران، به تعویق انداختن کارها، پرداختن به حاشیه و مزاحمت های ناشی از تماس های تلفنی و در نهایت نامشخص بودن هدف از مسافرت ها و استفاده نامناسب از طول زمان سفر.
هر کدام از ما در هر لحظه از زندگی باید کاملاً شفاف و بدون خودسانسوری، بدانیم که حالا چه کار می کنیم و آیا این کاری که می کنیم در راستای اهداف بلندمدت می باشد؟ باید این سؤال را از خود بپرسیم و در پاسخ به خود صادق باشیم که ما در کدام یک از ابعاد مشغولیم و همین کاری که حالا می کنیم و کارهایی که برای امروز و این هفته خود داریم تا چه حد با اهداف برنامه های بلندمدت ما در زندگی سازگار می باشند و آیا به کارهای ضروری و غیرفوری مشغولیم؟ به طور خلاصه می توان اذعان داشت بعد از گذشت سال ها، آنچه حالا می دانیم این است که مدیریت زمان به مفهوم تمرکز بر کارهای اصلی ا ست.

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱٠ساعت ۱۱:٠٧ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |


Design By : Night Skin