دانشجویان موسسه آموزش عالی فارابی

تهران - نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک و اولین جایزه ملی سازمانهای استراتژی محور در آبان ماه ۱۳۹۱ در تهران برگزار می‌شود.

 

 

به گزارش دبیرخانه این کنفرانس، محورهای این همایش را مدیریت استراتژیک در شرایط ویژه، تصمیم گیری و برنامه ریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت ،برنامه ریزی استراتژیک،تفکر استراتژیک،جاری سازی استراتژی،مدیریت استراتژیک دانش،مدیریت استراتژیک منابع انسانی، کارت امتیازی متوازن، مدیریت استراتژیک سازمانهای هولدینگ، مدیریت استراتژیک پروژه و آینده نگاری استراتژیک تشکیل می دهد.

این دوره از کنفرانس توسط مرکز همایش های' نما' و با همکاری انجمن بین المللی مدیران ایرانی، پارک علم و فناوری، دانشگاه لئولا سوئد، فرهنگستان علوم، سازمان اسناد و کتابخانه ملی کشورو انجمن مشاوران مدیریت ایران برگزار می گردد.

بر اساس اعلام دبیرخانه کنفرانس، آخرین مهلت ارسال مقالات ۵ مهرماه ۱۳۹۱است و علاقه مندان می‌توانند برای کسب اطلاعات بیشتر به نشانی اینترنتیwww.StrategicManagement.ir مراجعه کنند.

نوشته شده در ۱۳٩۱/٦/٢۱ساعت ۱۱:٠٦ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |


منبع :‌سایت علمی دانشجویان ایران

با این که زمان نادرترین منبع ارزشمند در اختیار بشر می باشد، شروع اهمیت یافتن مدیریت آن از انقلاب صنعتی بوده است. در این هنگام رقابت مفهومی جدی و جدید یافت و مدیران و تجار متوجه شدند که زمان منبعی بی مانند است و اگر از دست برود جایگزین نخواهد داشت. بعدها در اوایل قرن بیستم که نخستین توجهات جدی به مدیریت علمی صورت گرفت موضوع زمان سنجی مطرح شد تا برای هر کاری و تولید هر قطعه ای زمان لازم معین شود و از آن به بعد بحث مدیریت زمان هر روزه اهمیت بیشتری یافته است طوری که حالا زمان سنجی از ابزارهای مهم و رایج در صنعت و تجارت می باشد و در ابعادی بزرگتر و وسیع تر مدیران در پی استفاده مناسب از زمان در راستای بکارگیری بهینه و به موقع از نیروی انسانی و تجهیزات و منابع مالی در راه رسیدن به اهداف فردی و سازمانی می باشند.
نسل های مدیریت زمان
در عالم واقعیت تمام اعمال انسان بعد زمانی و مکانی دارند. ارتباط این ابعاد نیز ارتباطی تعاملی می باشد. زمان دارای دو جنبه اصلی مادی و روانی است. زمان مادی زمانی است که برای انجام کار صرف می نماییم اما زمان روانی احساس طول مدت ذهنی و عاطفی است که در هنگام انجام یک کار داریم. ما در هر صورت به گذشت زمان واقفیم و حتی اگر در تاریکی و سکوت و بدون هیچ احساس جسمی نیز قرار بگیریم باز نسبت به گذشت زمان واقفیم و طول مدت را حس می کنیم. شاید دلیل فهمیدن گذشت زمان وقوف ناخودآگاه ما نسبت به ریتم های جسمی مان مثل ضربان و تپش قلب و تنفس باشد. اما رشد توجه به زمان از سوی بشر مراحلی داشته است.
الوین تافلر می گوید تحولات اجتماعی مسلسل وار یکدیگر را تعقیب می کنند و هر کدام بعد و حیاتی تازه به تاریخ بشر می دهند. مثلاً در رشد و پرورش اجتماعی انقلاب صنعتی بعد از انقلاب کشاورزی ظهور کرد و آنگاه نوبت به انقلاب اطلاعاتی رسید که هر کدام از این امواج متوالی غلیانی از پیشرفت های اجتماعی و فردی را در پی داشته است. مدیریت زمان هم از این امر مستثنی نیست. هر نسلی نقطه نظراتش را بر اساس نقطه نظرهای نسل پیشین بنا کرده و آدمی را به سوی کنترل دقیق تر زندگی رهنمون کرده است.
اولین نسل مدیریت زمان را می توان با نوشته ها و صورت موجودی ها توصیف کرد. تلاشی که به صورتی ابتدایی بر اهمیت مدیریت زمان تأکید می کرد و برای تقاضاهایی که وقت و نیروی ما را طلب می کرد حدود زمانی تعیین می نمود.
تقویم ها و دفترچه های قرار ملاقات معرف دومین نسل مدیریت زمان است. این موج بازتابی از کوشش بی وقفه ای بود که سعی می نمود فعالیت های آینده را پیش بینی و برنامه ریزی نماید.
سومین نسل مدیریت زمان که ما با آن روبه روییم نقطه نظرهای مهمی از قبیل اولویت بندی توصیف ارزش ها و مقایسه ارزشمندی نسبی فعالیت های مبتنی بر روابط به آن ارزش ها را به نقطه نظرهای نسل پیشین افزود. هدف گذاری اهداف کوتاه مدت و میان مدت و بلندمدت را مرکز توجه خود قرار داد تا وقت و نیروی صرف شده در آن با ارزش ها جور و هماهنگ باشد. این نسل شامل برنامه ریزی به شیوه ای است که اهداف و فعالیت هایی که از بیشترین ارزشمندی برخوردار است مطرح شود و به منصه عمل درآید.
اما نسل چهارم مدیریت زمان که با شیوه های قبلی کاملاً متفاوت است و بر حفظ و حراست و خودجوشی و کیفیت زندگی تأکید دارد و محدودیت و احساس دشواری نسل سوم را نیز ندارد هم وجود دارد. این نسل بر این ادعا پا می فشرد که مشکل مدیریت زمان کیفیتی بیرونی نمی باشد بلکه اداره اوضاع و شرایط خویش و توجه به خود است. خوشنودی و رضامندی تابع انتظارات و شناخت ماست و هر دو عامل فوق در حلقه نفوذ ما ساکن می باشند. نسل چهارم به جای این که اشیا و زمان را کانون توجه خود قرار دهد به حفظ و گسترش روابط و تحقق نتایج می اندیشد. در واقع این نسل می کوشد توازنی بین بازار و قابلیت تولید برقرار کند.
ابعاد مدیریت زمان در بازار
این ابعاد نتیجه چهارمین نسل مدیریت زمان می باشد که به طور کلی سپری شدن اوقات مدیران بازار در آن به چهار شیوه مختلف امکان پذیر می باشد. دو معیار اصلی در تقسیم بندی زمان در اینجا مورد نظر می باشد:
فوریت: کارهایی که مستلزم توجه فوری می باشند. برای مثال پاسخ به زنگ تلفن در هر شرایطی امری الزامی است. اغلب مدیران نمی توانند نسبت به شنیدن صدای ممتد زنگ تلفن بی تفاوت باشند. ممکن است ساعت ها وقت خود را در تهیه مطلبی صرف کنیم و لباس بر تن کنیم و خود را برای گفت وگو درباره موضوعی خاص در دفتری آماده کنیم در عین حال مادامی که تلفن زنگ بزند پاسخ به تلفن نسبت به جلسه اولویت پیدا می کند. موارد فوریت ما را تحت فشار قرار می دهند و ملموسند و در انجام کار تأکید می ورزند و معمولاً انجام این کارها خالی از لطف نیست و اغلب مطلوب دیگران واقع می شود با وجود این غالباً غیرضروری اند.
ضرورت: که به نتایج کار مربوط می شود. هر ضرورتی به رسالت و ارزش ها و اهداف مهم و طراز اول ما یاری می رساند. موارد ضروری فاقد فوریت اما نیازمند طمأنینه و ابتکار عمل و خوی و سرشت عامل بودن می باشند. اگر تصور و تصویری روشن از موارد ضروری و نتایج مطلوب و دلخواه زندگی پیش رو نداشته باشیم به سادگی در مسیری قرار می گیریم که تنها نسبت به کارهای فوری واکنش نشان می دهیم.
در ادامه چهار بعد اصلی کارهای ضروری و فوری به صورتی تعاملی بررسی می شوند:
کارهای فوری و ضروری: شامل بحران ها و مشکلات حاد و طرح های مهلت دار می باشند. کارهای این گونه به طور معمول مسائلی می باشند که دردسرساز و ناخواسته هستند. همه ما در زندگی با بحران ها و مسائلی روبه روییم اما بعضی افراد با تمرکز بر این بخش زندگی خود را به ورطه تباهی می کشند. مثل مدیران و تجاری که به شدت تحت تأثیر بحران ها قرار می گیرند و تولیدکنندگانی که همیشه از برنامه تولید عقب می باشند. مادامی که ذهن مدیران به مسائلی از این دست مشغول باشد این مسائل بزرگتر و بزرگتر می شوند تا عاقبت به طور کامل مدیر را تحت استیلای خود درآورده و با ضربات کوبنده از میدان به در کنند. افرادی که همیشه در بحران زندگی می کنند ممکن است با تقلای زیاد بپاخیزند و خود را خلاص کنند اما بار دیگر با بحرانی دیگر نقش بر زمین می شوند. یکی از دلایل اصلی گرفتاری در این وضعیت فقدان ثبات عاطفی در مدیران و تجار می باشد. این مدیران امنیت عاطفی کافی برای پیگیری اهداف بلندمدت خود حس نمی کنند.
کارهای ضروری و غیرفوری: این کارها شامل امور برنامه ریزی و تفریح سازنده و شناخت فرصت های تازه و ایجاد ارتباط و آموزش و پیشگیری مشکلات بازار می باشد. این نوع فعالیت ها کانون مدیریت مؤثر بازار می باشند که به کارهای غیرفوری و در عین حال ضروری می پردازند. کارهایی از قبیل نوشتن رسالت فردی و برنامه ریزی بلندمدت و ورزش و تدارکات برای پیش گیری رویدادهای غیرمترقبه و تمام کارهایی که همه ما به اهمیت آنها واقفیم و تنها به صرف این که فوریت ندارند از انجام آنها طفره می رویم. کنترل و داشتن مسائل محدود و نظم و توازن و بینش و دیدگاه روشن شاخصه این وضعیت می باشد. به قول پیتر دراکر افراد مؤثر هرگز مسائل را مرکز توجه خود قرار نمی دهند بلکه ذهن خود را به فرصت ها و راه حل ها معطوف می دارند. در واقع آنها به فرصت ها خوراک می رسانند و مسائل را دچار گرسنگی می کنند. قاطعانه می اندیشند و به بحران ها کم توجه بوده و تمرکز خود را بر کارهای ضروری و غیرفوری داده و اهرم نیرومند تمرکز را در اختیار می گیرند.
کارهای غیرضروری و فوری: رهزنان تمرکز و زمان می باشند مانند بعضی از تلفن ها و نامه ها و گزارش ها و بعضی جلسات و امور فشارآور و رعایت کارهای عامه پسند. در واقع افراد در این شرایط کارهایی را انجام می دهند که اغلب این کارها به اولویت و انتظارات تعیین شده از سوی دیگران بستگی دارد. این حالت که از توجه کوتاه مدت ناشی می شود از بی ارزش دانستن طرح ها و اهداف می آید و باعث احساس قربانی بودن و بی ارادگی شده و روابط را سست و گسسته کرده و به نوعی بوقلمون صفتی منجر می شود.
کارهای غیرضروری و غیرفوری: بطالت محض است. نه ضرورت دارد و نه فوریت. تمایل به سمت کارهای سطح پایین و اتلاف وقت و سرگرمی های زودگذر. برخی روانکاوان انجام اموری از این دست را به نوعی فرار از خود نسبت می دهند که فرد برای گریز از تنهایی و روبه رو شدن با خود به هر کاری رو می آورد. مدیران بازاری که تقریباً تمام وقت خود را به کارهای ۳ و ۴ اختصاص می دهند اساساً افرادی بی مسئولیت هستند. این افراد در زمینه مسائل اساسی متکی به دیگران یا تشکیلات می باشند و به دلیل عدم مسئولیت کامل در اداره کوشش های بازار تحت نظارت خود ناکام می شوند. در صورتی که تجار مؤثر و موفق هرگز به کارهای حیطه ۳ و ۴ وارد نمی شوند چرا که این کارها خواه فوری خواه غیرفوری هیچ گاه ضروری نیستند. این مدیران بازار بیشتر وقت خود را به کارهای ضروری و غیرفوری اختصاص می دهند.
می گویند ناپلئون نامه هایی را که به دستش می رسید همه را زیر فرش می انداخت و بعد از ۱۵ روز به سراغ آنها می رفت و معمولاً مشاهده می کرد که بیشتر مسائلی که در نامه ها ذکر شده بودند خود به خود حل شده اند بدون این که نیازی به دخالت او باشد و بدون این که ذهن او به آن مسائل آلوده شده باشد که این می تواند نمونه بارزی از تمرکز حواس به مسائل ضروری غیرفوری باشد.
زمان و وظایف مدیریت بازار
متغیرها و عوامل غیرقابل کنترلی که یک مدیر بازار با آنها سروکار دارد بسیار زیادند و غیرقابل پیش بینی. مدیران بازار به غیر از ارتباط هایی که در داخل سازمان با همکاران خود دارند با عوامل اثرگذار بسیاری در خارج از سازمان نیز در تعاملند که هر یک از این عوامل می توانند به راحتی مدیر بازار را وادارند به کارهایی به غیر از کارهای ضروری و غیرفوری بپردازد. بحران هایی مثل برگشت کالاهای مرجوعی و کاهش نقدینگی و کم بودن مواد اولیه در بازار بحران هایی معمول می باشند که می توانند مدیر را همیشه در حیطه کارهای ضروری و فوری فرو برند. مدیریت بازار فرایندی برای شناسایی و پیش بینی و ایجاد و تأمین نیازها و خواست های مشتریان برای محصولات و خدمات است.
در بررسی وظایفی که یک مدیر بازار دارد به تنوع متغیرهای اثرگذار پی می بریم و بیش از پیش به اهمیت استفاده مناسب از زمان برای یک مدیر بازار واقف می شویم. جوئل ایوانس و باری برگمن برای مدیر بازار ۹ وظیفه اصلی به شرح زیر قائلند:
شناسایی نیازهای بازار
خریدن ملزومات و تجهیزات
فروختن محصولات و خدمات
برنامه ریزی محصول و خدمت
قیمت گذاری
توزیع
تحقیقات بازار
تجزیه و تحلیل فرصت ها
مسئولیت اجتماعی.
در ادامه بعضی از عوامل روزمره که می توانند اجرای این وظایف را مغشوش نمایند و از تمرکز مدیر بر امور ضروری و غیرفوری جلوگیری نمایند ذکر می شوند. مغشوش بودن مسئولیت ها و تداخل کارها، مراجعین پیش بینی نشده، ناتوانی در گفتن نه به خصوص به رئیس خود، ناکافی بودن کنترل ها و ناقص بودن گزارشات، برداشت نادرست از فرایند برنامه ریزی، فقدان آموزش کارکنان، اطلاعات ناقص، تصور امکان انجام سریعتر و بهتر کار توسط خود، فقدان انضباط شخصی، ناتمام گذاشتن وظایف، پرداختن بیش از حد به بحران ها، کثرت یا قلت بیش از حد جلسات ،تردید و بی تصمیمی، ترس از فراموشی و منیت، ضعف در برقراری ارتباط با دیگران، به تعویق انداختن کارها، پرداختن به حاشیه و مزاحمت های ناشی از تماس های تلفنی و در نهایت نامشخص بودن هدف از مسافرت ها و استفاده نامناسب از طول زمان سفر.
هر کدام از ما در هر لحظه از زندگی باید کاملاً شفاف و بدون خودسانسوری، بدانیم که حالا چه کار می کنیم و آیا این کاری که می کنیم در راستای اهداف بلندمدت می باشد؟ باید این سؤال را از خود بپرسیم و در پاسخ به خود صادق باشیم که ما در کدام یک از ابعاد مشغولیم و همین کاری که حالا می کنیم و کارهایی که برای امروز و این هفته خود داریم تا چه حد با اهداف برنامه های بلندمدت ما در زندگی سازگار می باشند و آیا به کارهای ضروری و غیرفوری مشغولیم؟ به طور خلاصه می توان اذعان داشت بعد از گذشت سال ها، آنچه حالا می دانیم این است که مدیریت زمان به مفهوم تمرکز بر کارهای اصلی ا ست.

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/۱٠ساعت ۱۱:٠٧ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |

 

 

عنوان مقاله: مدیریت بر مبنای ارزش ها

مولف/مترجم: مصطفی فراهانی

موضوع: مدیریت اسلامی

سال انتشار(میلادی):٢٠٠۶

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 175

 

چکیده: شتاب تحولات در عصر ما، به حدی است که نمی توان وقایع و رویدادهای آینده را با معادلات عادی و ساده پیش بینی کرد. تغییرات در دنیا هم چون گذشته خطی نبوده و در نتیجه باید گفت آینده ادامه گذشته نیست . پیچیدگی و رشد فزاینده پدیده ها سبب شده است دیگر نتوانیم با اتکا به تجربه ها و رویکردهای سنتی، موفقیت سازمانهای کسب و کار را در آینده تضمین کنیم. مجموع این شرایط سبب شده است صاحب نظران رویکردهای جدیدی را برای مقابله با چالشهای فوق بیاندیشند. یکی از این رویکردهای نوین، رویکرد مدیریت برمبنای ارزشها (MBV) است . در این مقاله تلاش شده است رویکرد مدیریت بر مبنای ارزشها و جایگاه آن در سازمان بررسی شود. مقدمه اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بین رویکردهای مدیریتی از اهمیت زیادی برخوردار نبود، ولی امروزه ، ارزشها در روندهای مدیریتی از نقش محوری برخوردار هستند. شکل زیر این روند تغییر را نشان می‌دهد . این تغییر جهت در کانون توجه مدیریت، عمدتاً ناشی از تقاضای فزاینده مدیران به مسئولیت پذیری حرفه ای، کیفیت و مشتری مداری بوده است. از طرفی دنیا هم مکان نامطمئن تر و پیچیده تری شده است و مدیران نمی توانند از توجه به پیچیدگیها اجتناب کنند و برای مواجهه با پیچیدگیها به مهارتهایی از قبیل درک تئوری پیچیدگی، تئوری سیستم ها و تئوری آشوب نیازمندند. امروزه محدوده پیشرفت و رشد پیچیدگی پدیده ها (شخص، سازمان و جامعه) درونی و همراه با ساده‌سازی سطح پدیده هاست و به همین دلیل «زنگ هشدار مدیریت» بایستی به صدا درآید. همان طور که شکل نشان می دهد، در دهه 1920 مدیریت از طریق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغییرات سریع نبود و راهی که کارها در گذشته انجام می گرفت برای انتقال به دیگران کافی بود. اما تا دهه 1960، تغییرات به نقطه ای رسید که انعطاف پذیری بیشتری را از سوی مدیران ایجاب می کرد. پس مدیریت بر مبنای اهداف (MBO) مطرح شد و مدیران را به این سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گیری و انتخاب استراتژی خود به صورت توافقی عمل کنند. در سال 1986 پرای گوگین استدلال کرد که برای درک رفتار سیستم های پیچیده و پدیده های پویا بایستی آنها را از نظر ارزشی تحلیل کرد. نتیجه سالها تحقیق او تصدیق کرد کلید درک و رهبری افراد، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی هستند که این مفهوم امروزه در MBV تبلور یافته است . حرکت پدیده های خطی، ساده، بی جان و دست ساز بشر از قبیل ماشین آلات، پلها، ساختمانها را می توان از طریق نیرو ها و جاذبه های ساده مانند جاذبه زمین درک کرد. اما در مورد پدیده های زنده و پیچیده این طور نیست . در این مورد، جاذبه های قوی به جای جاذبه ساده، برای درک فرم کلی رفتار راهگشا بوده و می تواند با سطح بالایی از اطمینان پیش بینی کند چه پدیده ای اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی جاذبه های قوی ای هستند که فرم کلی رفتارشان را تعیین می کند. (پاول چی پندال ، 2004) سیر تکامل مدیریت بر مبنای ارزشها متناسب با نیاز روز افزون به جذب درجه های بسیار بالای پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانهای تجاری، رویکرد سنتی «مدیریت بر مبنای دستورالعملها» که در ابتدای قرن 20 بسیار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جای خود را به «مدیریت بر مبنای اهداف» داده است و امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن به عنوان «مدیریت بر مبنای ارزشها» نام می‌برند. در شکل زیر، نمایه ای از سیر تکاملی این سه رویکرد مدیریتی را ملاحظه می کنید . گفته می شود این سیر تکاملی پیامد ظهور 4 روند سازمانی در خلال دهه های اخیر است. این روند ها، سازمانها را وادار کرده اند تا به منظور حفظ قابلیتهای رقابتی خود در بازارهای بسیار متوقع و غیرقابل پیش بینی امروزی خود را با شرایط نوسازگار کنند. این روند های چهارگانه در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانها مؤثر بوده و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند . این روندها عبارتند از : -1 ضرورت بهبود کیفیت و مشتری مداری -2 ضرورت تخصص گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان -3 ضرورت تبدیل «رئیسان» به رهبران و تسهیل کنندگان -4 ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی «تخت تر» و چالاک تر اگر می خواهید در بازارهای بسیار متوقع حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید , باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن 20 که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی استفاده شده اند . شرایط رقابتی ایجاب می کند که فرایندهای تولید را به گونه ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت، کیفیت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعیت جدید، خطوط تولید باید هرچه بیشتر حالت «مقطعی – موردی » بگیرند و یا به عبارت دیگر برای مشتری و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایز سازی محصول یا جهت گیری کسب و کار به سمت گروههای انبوه مشتریان که انتظارات و نیازمندیهای مشابهی دارند، کم کم به پایان رسیده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت گیری سازمانها به سمت ذائقه ها و نیازمندیهای متغیر مشتریان متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده تر می شود. ضرورت تخصص گرایی و استقلال عمل و پاسخگویی کارکنان و ظهور فناوری های نو از جمله رباتیک، اتوماسیون فرایند و مخابرات، تقاضا برای جهت گیری به سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده که این به نوبة خود سطح دانش و مهارتهای تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است افزایش می دهد . در جدول 1، عامل مهم دیگری را نیز ملاحظه می کنید : نمودار پیچیدگی سازمان، خطی نیست. در سمت راست شکل، نمودار پیچیدگی روند نزولی به خود می گیرد و نشان می‌دهد که مدیریت بر مبنای ارزشها به خوبی پیچیدگی سازمانی را جذب می کند و از اثرات این پیچیدگی می کاهد. به بیان دیگر سازمانی که به طور هوشمندانه ارزشهــای مشترک خود را می پذیرد، در مـقایسه با سازمانی که اهداف معینی را تعیین یا صرفاً از دستورالعملها یا آیین نامه ها پیروی می‌کند، در مدارا با خلاقیت و بهره برداری از پیچیدگی و عدم قطعیت به مراتب کارآمدتر عمل می کند. اهداف و دستورالعملها پیچیدگی را کاهش می دهند و حتی شاید قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل می کنند، بیشتر از این انتظار می رود . کارکنان دانش گر باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزیتهای آن بهره ببرند . بزرگترین محدودیت «مدیریت بر مبنای اهداف» از آنجا ناشی می شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی معنی هستند. در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزشها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا می کنند . اگر ارزشها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می دهند آنگاه می بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می آورند. همان طور که در جدول زیر بعد ملاحظه می کنید اهداف، ارزشها را به رفتار عملیاتی تبدیل می کنند و بدین ترتیب به ارزشها جامه عمل می پوشانند . در این مثال خاص، اصل یا ارزش «کیفیت» در صورتی که بتوان برای آن هدف مشخصی را در چارچوب زمان بندی واقعی تبیین کرد، فقط از طریق شکل ملموس دریافت گواهی نامه رسمی کیفیت درک می شود. هنگامی که می کوشیم مدیریت بر مبنای اهداف را در سازمانی اعمال کنیم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبی» کارکنان هستیم، تأثیر گذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی می شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح شده مدیریت بر مبنای دستورالعملها در می آید . تعیین هدفی مانند «افزایش تولید به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آینده، آن چنان تفاوتی با این ندارد که دستورالعملی با همین مضمون صادر شود. به ویژه آن که کارکنان تا حدودی که به آنها مربوط می شود، هیچ مشارکتی در تعیین این «هدف» ندارند. سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به این معنی نیست که هدفها باید فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراین مدیریت بر مبنای ارزشها جایگزین مدیریت بر مبنای اهداف نمی شود، بلکه تا حدودی آن را کامل و از طریق معنا بخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل می کند . در واقع در همه کاربردهای مدیریت بر مبنای اهداف، نشانه هایی از توجه به ارزشها به طریقی وجود دارد . اما آنچه در مدیریت بر مبنای ارزشها پر رنگ تر می شود، نظام مند شدن این کار است . در واقع ارزشهای اساسی مشترک به «عامل های کلیدی موفقیت» تبدیل می شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه های ابزاری تعیین می کنند. (دولان و گارسیا، ترجمه وحیدی مطلق و ملکی فر، 2005) جمع بندی دراین مقاله سعی شد جایگاه مدیریت بر مبنای ارزشها و تاثیرات آن بر سازمانها تبیین شود. همان طور که تبیین شد، این رویکرد یکی از الزامات بقا و ماندگاری بنگاههای اقتصادی در شرایط بحرانی، پیچیده و رقابتی امروزهستند و می تواند مسیر موفقیت سازمانهای امروزی را هموار سازد. سیستم باورها و ارزشهایی که در سازمان های قرن بیستم کارایی داشت، در سازمانهای امروزی کارایی لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسیت ها و پیچیدگی هاو الزامات فعلی محیط کسب و کار این رویکرد راهگشا خواهد بود. فهرست

مأخذ

1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values , http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm 2) شیمون ال . دولان و سالوادور گارسیا، مدیریت بر پایه ارزش ها در هزاره نوین، ترجمه وحید وحیدی مطلق، عقیل ملکی فر (1384)، سایت اندیشکده وحید، http : //www.jila.net/vahid/

نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٤ساعت ۱۱:۳۱ ‎ق.ظ توسط پیام پایمرد نظرات () |

 

نویسنده: جوئل‌ کورتزمن چکیده: موضوع‌ این‌ مصاحبه‌ یادگیری‌ سازمانی‌، دانش‌ سازمانی‌ و چگونگی‌ ساختاردهی‌ و مدیریت‌ آن‌ است‌ و اینکه‌ چگونه‌می‌توان‌ این‌ امور را در سازمان‌ رهبری‌ کرد. بر اساس‌ دیدگاه‌ کریس‌ آرجیریس‌، هنر مدیریت‌ به‌ طور روزافزونی‌ تبدیل‌ به‌ هنرمدیریت‌ دانش‌ می‌شود و هر سازمانی‌ باید برای‌ دستیابی‌ به‌ ارزشهای‌ ایجاد دانش‌ معتبر، انتخابهای‌ آگاهانه‌ و ایجادمسئولیت‌پذیری‌ شخصی‌ نسبت‌ به‌ امور فوق‌الذکر تلاش‌ کند. این‌ امر به‌ خصوص‌ در عصر فناوری‌ اصلاعات‌ از اهمیت‌ بیشتری‌برخوردار است‌. به‌ اعتقاد وی‌ بدون‌ ایجاد فضای‌ مناسب‌ برای‌ تبادل‌ نظر صریح‌ و بدون‌ مانع‌ افراد، نمی‌توان‌ به‌ دانش‌ معتبر سازمانی‌دست‌ یافت‌ و برای‌ این‌ کار باید فرهنگ‌ موجود در ارتباطات‌ بین‌ افراد را تغییر داد. باید افراد را تشویق‌ کرد که‌ بدون‌ واهمه‌ درقبال‌ مسائل‌ و موضوعات‌ مشکل‌آفرین‌، تهدیدآمیز و دشوار مواضع‌ خود را به‌ روشنی‌ آشکار کنند و در یک‌ فضای‌ گفتگوی‌سالم‌ و سازنده‌، همه‌ افراد در خصوص‌ آن‌ مسائل‌ به‌ بحث‌ و تبادل‌ نظر و ریشه‌یابی‌ بپردازند. کریس‌ آرجیریس‌ در این‌ مصاحبه‌ راه‌ حلهای‌ عملی‌ و مشخصی‌ را نیز برای‌ دستیابی‌ به‌ هدفهای‌ فوق‌ ارائه‌ می‌دهد. کلید واژه‌ها: مدیریت‌ دانش‌ سازمانی‌، یادگیری‌ سازمانی‌، ارتباطات‌ سازمانی‌، فرهنگ‌ سازمانی‌ ‌


ادامه مطلب
نوشته شده در ۱۳۸۸/۳/٤ساعت ۱٠:٥٤ ‎ق.ظ توسط پیام پایمرد نظرات () |

١.          اجرا بزرگ‌ترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

 

2.          شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.

 

 

3.          به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

 

4.          در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

 

5.          رمز برد و پیروزی روشن است: «بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم

 

6.          انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

 

7.          هنر بازاریابی امروز< ,فروش یخچال به اسکیمو نیست,> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

 

8.          مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

 

9.          مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

 

10.      به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

 

11.      دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: <با قلم (کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

 

12.      می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.

 

13.      مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.

14.      موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.

 

15.      برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.

 

16.      هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.

 

17.      هر کس می‌تواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.

 

18.      مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.

 

19.      توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.

 

20.      اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.

 

21.      اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.


22.      بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند

نوشته شده در ۱۳۸۸/٢/٢۸ساعت ۸:٤۸ ‎ق.ظ توسط میلاد درویش نظرات () |


Design By : Night Skin